Veiligheid en welzijn

Tabel: Werknemers en welzijn

Dit programma gaat over de impact van leiderschap op cultuur en resultaat. In totaal 180 leidinggevenden uit Nederland en België volgen de Nederlandstalige versie en 60 leidinggevenden in andere landen volgen de Engelstalige. Het programma dat in juni 2023 is gestart, loopt bijna twee jaar. Deze investering in onze leiders helpt ons om te komen tot de winnende familiecultuur.

Leidinggevenden leren tijdens het traject – dat ongeveer zes tot acht maanden duurt – over leiderschap: wie ben je, welke stijl past bij jou, hoe geef je jouw leiderschap vorm en hoe haal je resultaten. Een ander deel gaat over hoe je verbinding maakt met je team en andere stakeholders. Leiders krijgen handvatten en inzichten in hoe leiderschap de cultuur in de organisatie beïnvloedt.

Veel zaken die het welzijn van medewerkers aangaan zijn een direct gevolg van goed leiderschap. Goed leiderschap gaat hand in hand met het voeren van ‘het eerlijke gesprek’. Ga je samen het eerlijke gesprek aan, dan zie en hoor je elkaar, maak je elkaar beter, spreek je verwachtingen uit, pak je zaken aan die spelen en voer je verbeteringen door. Met behulp van dit gesprek kom je samen verder. Daarom is ‘het voeren van het eerlijke gesprek’ een belangrijk onderdeel van het leiderschapstraject.

In 2023 hebben we achter de schermen gewerkt aan het nog beter op orde brengen van de structuur, regelingen en processen binnen HR. We werkten aan een systeem dat minder foutgevoelig, gebruiksvriendelijker en toekomstbestendig is.

Het beloningsbeleid van Royal Swinkels Family Brewers is onlosmakelijk verbonden met onze business-strategie en is gebaseerd op transparantie en evenwicht. We belonen prestatiegericht en in lijn met de markt. Door middel van functiewaardering streven we naar een objectieve en evenwichtige beloning voor onze medewerkers. Groei in ontwikkeling en prestatie zijn belangrijke maatstaven voor deze beloning. We doen regelmatig vergelijkend onderzoek om te zorgen dat we een middenpositie in de arbeidsmarkt behouden. Dit is voor ons een belangrijke pijler van goed werkgeverschap.

De variabele beloning binnen Royal Swinkels Family Brewers is verbonden aan de ondernemingsresultaten en wordt voor het grootste gedeelte hierdoor bepaald. De doelstellingen zijn gebaseerd op het strategische meerjarenplan van ons bedrijf. Daarnaast is een kleiner gedeelte van de variabele beloning gebaseerd op de jaarlijkse individuele prestatie van de afdeling en de medewerker.

Bovenstaande principes gelden ook voor de Raad van Bestuur (RvB). De beloning voor de RvB wordt vastgesteld door de Raad van Commissarissen (RvC).Eens in de twee jaar wordt de beloning, zowel de targetbeloning als de werkelijke beloning, vergeleken met die van een relevante peergroup. Deze peergroup bevat organisaties die vergelijkbaar zijn in aard, zoals omvang, aantal medewerkers, complexiteit en internationale footprint. Op basis van deze objectieve gegevens stelt de RvC het targetniveau voor de beloning vast. Ook hier geldt dat een middenpositie in de peergroup het streven is. Voor de variabele beloning (korte en lange termijn) stelt de RvC de doelstellingen vast op basis van het strategische meerjarenplan. Hiermee worden de belangen van de organisatie vertaald in doelstellingen voor de leden van de RvB. Als aan het eind van het jaar de resultaten bekend zijn, wordt de uitbetaling van de variabele beloning van de RvB vastgesteld door de RvC. De realisatie van de gestelde doelstellingen zijn hiervoor het uitgangspunt.

De Pulsemeting is een korte vragenlijst voor al onze medewerkers die we twee keer per jaar uitsturen. In de meting stellen we ook één of enkele gerichte vragen over een actueel onderwerp in onze organisatie. Met de vragen uit de vragenlijst meten we de medewerkerstevredenheid.

In 2023 is er door de afdelingen HR en Communicatie extra aandacht gegeven aan het belang van de pulsemetingen. Daardoor was de respons op de metingen groter dan in 2022.

We geloven dat we, op basis van de resultaten van de pulsemetingen, het gesprek aan kunnen gaan met onze mensen. Samen kunnen we op zoek naar gerichte en structurele verbeteringen. We sporen leidinggevenden aan om hun teams en mensen uit te dagen om te komen met verbeteringsactiviteiten waar ze ook zelf een bijdrage aan kunnen leveren. Verbeteringen die door teams worden aangedragen, én worden geïmplementeerd, hebben een groot effect op de impact die dit instrument heeft op onze organisatie.

We verwachten de medewerkerstevredenheid in 2024 nog verder te kunnen verhogen. Ook in 2023 zagen we daar al mooie, succesvolle voorbeelden van bij een aantal onderdelen van onze organisatie, zoals bij het warehouse in Lieshout. Het warehouse scoorde bij de eerste meting van 2023 laag, maar na een aantal verbeteringsacties aanzienlijk hoger bij de tweede meting.

De winnende familiecultuur is één van de fundamenten van het strategiehuis van Royal Swinkels Family Brewers. Dat uit zich op verschillende manieren binnen de verschillende onderdelen van onze organisatie.

Het verschil tussen een familiecultuur en een winnende familiecultuur is de resultaatgerichtheid van onze organisatie. Om structureel te kunnen blijven winnen, is het belangrijk dat we duidelijke, ambitieuze en realistische doelen stellen en ons daarop focussen. We hebben individuele doelen, afdelingsdoelen en bedrijfsdoelen afgeleid van het strategisch lange­termijnplan. De variabele beloning van een groot deel van onze mede­werkers wordt bepaald aan de hand van de resultaten op alle drie de niveaus. De focus die we zo aanbrengen, leidt tot betere resultaten.

Leiderschapsontwikkeling
Winnen kun je beter door goede leiders in je organisatie te hebben én medewerkers die resultaatgericht hun werk invullen. Vandaar dat leiderschap, en het verder ontwikkelen en verbeteren daarvan, heel hoog op de agenda staan. Net als prestatiebeloningen om resultaatgerichtheid te belonen.

Uitdagen en ontwikkelen
Een familie zorgt voor elkaar, maar daagt elkaar ook uit om te blijven ontwikkelen. Om verder te komen. Daarom gaan we ook steeds meer ontwikkelgericht werken: we geven medewerkers helderheid over hun sterktes en over hun doorgroeimogelijkheden. Als je weet waar je goed in bent, en waar je zelfs nóg beter in kunt worden, kun je je ook ontwikkelen en de beste kant van jezelf inzetten. Dát is ook winnen.

Voegen we op al deze manieren het element ‘winnend’ toe aan onze welbekende en gekoesterde familiecultuur, dan creëren we echte meerwaarde.

Bij een winnende familiecultuur horen waarden. Waarden en uitgangspunten die bij ons passen, die ons leiden, die ons kernmerken en die ons de toekomst brengen. In 2023 legden we onze bestaande waarden ‘ondernemerschap’, ‘samenwerken’ en ‘focus op resultaat’ goed onder de loep. We betrokken in verschillende sessies medewerkers, leidinggevenden, de OR en het Executive Team. Samen keken we naar wat ons als organisatie drijft en maakt, en waar we in de toekomst naartoe willen. Ook spraken we over wat gewenst leiderschapsgedrag is. Zaken die naar voren kwamen, waren onder meer het voeren van het eerlijke gesprek, initiatief nemen, afmaken waar je aan begint en successen vieren. Alle input uit de sessies is geclusterd en gefilterd. Uit dat traject kwamen vijf nieuwe waarden voort, de vijf C’s: be curious, be collaborative, be committed, be courageous en be cheerful. Het zijn waarden waarmee we vol vertrouwen de toekomst in gaan. Het zijn de leiderschapsgedragingen én de gedragingen van de mensen op de werkvloer. In 2024 worden deze waarden verder geïntroduceerd in de organisatie.

We streven ernaar een inclusief werving- en selectieproces te hanteren. We zijn ons er daarnaast van bewust dat in onze organisatie in verhouding veel mannen werken. Om ons als werkgever aantrekkelijk te maken voor een diverse groep sollicitanten kiezen we voor inclusieve vacatureteksten.

In het leiderschapsprogramma dat in 2023 is gestart, zit een module ‘Ik en mijn team’. Daarin besteden we aandacht aan vertrouwen binnen teams, inclusief denken en psychologische veiligheid. We vinden het belangrijk dat iedereen zich welkom voelt bij onze organisatie en dat iedereen weet dat zijn of haar bijdrage wordt gewaardeerd. We vinden het ook belangrijk dat gedrag dat niet goed voelt bespreekbaar wordt gemaakt.

Op het internationale platform SpeakUp zijn geen meldingen binnen gekomen voor Royal Swinkels Family Brewers. Bij de interne vertrouwenspersonen zijn drie meldingen binnen gekomen die te maken hadden met de interne gedragscode. Met de betrokkenen zijn gesprekken gevoerd en afspraken gemaakt om herhaling te voorkomen.

In de nieuwe CAO hebben we maatregelen genomen om medewerkers met zwaarder werk en oudere medewerkers minder te belasten. We vinden het belangrijk dat onze medewerkers op een gezonde manier hun pensioen­leeftijd halen en zoeken samen met onze mensen naar slimme manieren om dit te doen. In de komende jaren vergrijst onze populatie verder en blijven we hier aandacht aan besteden.

Voorzetting leiderschapsprogramma
Het leiderschapsprogramma dat in 2023 is afgetrapt wordt in 2024 voortgezet, na de zomer starten we fase 2. In februari 2025 rondt de laatste groep leiders dit traject af. In dit leiderschapsprogramma worden leiders op een aantal actuele onderwerpen zoals GenZ, strategie en diversiteit, uitgedaagd een stap verder te komen. Ook leidinggevenden van onze locaties in het buitenland gaan in twee groepen dit traject doorlopen.

Ontwikkeling van medewerkers hoger op de agenda
We gaan steeds meer ontwikkelgericht werken: de groep medewerkers die doelstellingen meekrijgt voor het jaar krijgt vanaf 2024 ook een ontwikkeluitdaging mee. Zo maken we het persoonlijk ontwikkelen van onze mensen nog meer onderdeel van het gesprek tussen leidinggevenden en hun teams en krijgen medewerkers meer inzicht in hun ontwikkelmogelijkheden.